精益生產(chǎn)(Lean Production，簡稱LP)是美國麻省理工學院根據(jù)其在“國際汽車項目”研究中，基于對日本豐田生產(chǎn)方式的研究和總結，于1990年提出的制造模式。
目前，在眾多的生產(chǎn)管理的新思想、新理論中，精益生產(chǎn)與MRPII（制造資源計劃）的影響最為廣泛，并進行過大量的實踐。在我國，精益生產(chǎn)與MRPII的應用也正廣泛地展開。此時，深入開展對精益生產(chǎn)與MRPII管理思想內核的研究，正是在實踐中進一步有效推進工業(yè)工程的基礎。本文全面介紹精益生產(chǎn)。
1．精益生產(chǎn)的歷史背景
精益生產(chǎn)是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。其核心是追求消滅包括庫存在內的一切“浪費”，并圍繞此目標發(fā)展了一系列具體方法，逐漸形成了一套獨具特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理體系。
1．1管理技術背景
二戰(zhàn)以后，日本汽車工業(yè)開始起步，但此時統(tǒng)治世界的生產(chǎn)模式是以美國福特制為代表的大量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以流水線形式生產(chǎn)大批量、少品種的產(chǎn)品，以規(guī)模效應帶動成本降低，并由此帶來價格上的競爭力。
具體而言：
在當時，大量生產(chǎn)方式即代表了先進的管理思想與方法。大量的專用設備、專業(yè)化的大批量生產(chǎn)是降低成本、提高競爭力的主要方式。
與此同時，全面質量管理在美國等先進的工業(yè)化國家開始嘗試推廣，并開始在實踐中體現(xiàn)了一定的效益。
生產(chǎn)中庫存控制的思想（以MRPII思想為主）也開始提出，但因技術原因未能走向實用化。
1．2豐田式生產(chǎn)方式發(fā)展的環(huán)境
當美國汽車工業(yè)處于發(fā)展的頂點時，日本的汽車制造商們是無法與其在同一生產(chǎn)模式下進行競爭的。豐田汽車公司從成立到1950年的十幾年間，總產(chǎn)量甚至不及福特公司一天的產(chǎn)量。與此同時，日本企業(yè)還面臨需求不足與技術落后等嚴重困難，加上戰(zhàn)后日本國內的資金嚴重不足，也難有大規(guī)模的資金投入以保證日本國內的汽車生產(chǎn)達到有競爭力的規(guī)模。此外，豐田汽車公司在參觀美國的幾大汽車廠之后還發(fā)現(xiàn)，在美國企業(yè)管理中，特別是人事管理中，存在著難以被日本企業(yè)接受之處。
因此，以豐田的大野耐一等人為代表的“精益生產(chǎn)”的創(chuàng)始者們，在分析大批量生產(chǎn)方式后，得出以下結論：
－－采用大批量生產(chǎn)方式以大規(guī)模降低成本，仍有進一步改進的余地；
－－應考慮一種更能適應市場需求的生產(chǎn)組織策略。
在豐田公司開創(chuàng)精益生產(chǎn)的同時，日本獨特的文化氛圍也促進精益生產(chǎn)的產(chǎn)生。日本文化是一種典型的東方文化，強調集體與協(xié)作，這為精益生產(chǎn)的人力管理提供了一個全新的思維角度。符合這種追求集體與協(xié)調意識的東方文化，也符合日本獨特的人事管理制度。
因此在當時的環(huán)境下，豐田汽車公司在不可能，也不必要走大批量生產(chǎn)方式的道路的情況下，根據(jù)自身的特點，逐步創(chuàng)立了一種獨特的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產(chǎn)方式。
1．3精益生產(chǎn)效率的體現(xiàn)
從50年代到70年代，豐田公司雖以獨特的生產(chǎn)方式取得了顯著的成就，但當時日本及整個西方經(jīng)濟呈現(xiàn)高速增長，即使采用美國相同的大批量生產(chǎn)方式也能取得相當規(guī)模的生產(chǎn)效果。因此，這一時期豐田生產(chǎn)方式并沒有受到真正高度的重視，僅僅在豐田汽車公司及其配套商的部分日本企業(yè)中得以實施。
1973年的石油危機，給日本的汽車工業(yè)帶來了前所未有的機遇，同時也將整個西方經(jīng)濟帶入了黑暗的緩慢成長期。市場環(huán)境發(fā)生變化后，大批量生產(chǎn)所具有的弱點日趨明顯，與此同時，豐田公司的業(yè)績開始上升，與其他汽車制造企業(yè)的距離越來越大，精益生產(chǎn)方式開始真正為世人所矚目。
1．4美國對精益生產(chǎn)的研究
石油危機以后，豐田生產(chǎn)方式在日本汽車工業(yè)企業(yè)中得到迅速普及，并體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。此時、整個日本的汽車工業(yè)生產(chǎn)水平已邁上了一個新臺階，并在1980年以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。
在市場競爭中遭受了慘重失敗的美國，在經(jīng)歷了曲折的認識過程后，終于意識到致使市場競爭失敗的關鍵，是美國汽車制造業(yè)的生產(chǎn)水平已落后于日本，而落后的關鍵又在于日本采用了全新的生產(chǎn)方式－－豐田生產(chǎn)方式。
1985年，美國麻省理工學院的Daniel Roos教授等籌資500萬美元，用了近5年的時間對90多家汽車廠進行考察，井將大批量生產(chǎn)方式與豐田生產(chǎn)方式進行對比分析，于1995年，出版了《改造世界的機器）（“The Machine that changed the World”）一書，將豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)（Lean Production），并對其管理思想的特點與內涵進行了詳細的描述。
1．5世界各國對精益生產(chǎn)的實踐
隨著日本制造業(yè)在國際競爭中的節(jié)節(jié)勝利以及世界各國對精益生產(chǎn)的研究的逐步深入，精益生產(chǎn)方式在實踐上也逐步被諸多企業(yè)所采用。
首先在汽車行業(yè)內，幾乎所有的大型汽車制造廠商都開始吸收精益生產(chǎn)的思想，推行“準時化（JIT）”生產(chǎn)，加強企業(yè)間的協(xié)作……。尤其在部分生產(chǎn)方法的改進方面，有些企業(yè)推行精益生產(chǎn)甚至超過了日本國內的企業(yè)。隨后，在越來越多的其他行業(yè)的企業(yè)中，精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理的改革及一些企業(yè)再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。
在世界范圍的精益生產(chǎn)的推行與實踐中，有的獲得了巨大成功，但有相當數(shù)量的企業(yè)并未獲得預想的成功，甚至帶來了相當?shù)呢撔〒?jù)有關資料統(tǒng)計，約1／3的企業(yè)效果不理想或有負效應）。究其原因，則非常復雜，有推行過程中的問題，有行業(yè)中生產(chǎn)特點問題，也有社會文化問題，不一而論。
2．精益生產(chǎn)的特點
精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一、二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。
2．1精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較
（1）優(yōu)化范圍不同
大批量生產(chǎn)方式源于美國，基于美國的企業(yè)之間的關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。
精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。
（2）對待庫存的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調一種風險管理，即面對生產(chǎn)中不確定因素（主要包括設備與供應的不確定因素）．因此，適當?shù)膸齑媸怯靡跃彌_各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的矛盾、避免風險和保證生產(chǎn)連續(xù)進行的必要條件。這種傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的庫存管理與優(yōu)化是基于外界風險而固有的（從統(tǒng)計資料獲得）．它追求物流子系統(tǒng)的最優(yōu)化。
精益生產(chǎn)方式則將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，出發(fā)點是整個生產(chǎn)系統(tǒng)，而不是簡單地將“風險”看作外界的必然條件，并認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷。它一方面強調供應對生產(chǎn)的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”。基于此，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。
（3）業(yè)務控制觀的不同
傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生負效應。
精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調相互協(xié)作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）－－消滅業(yè)務中的“浪費”。
（4）質量觀的不同
傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結果。這是因為，通常，在保證生產(chǎn)連續(xù)的基礎上，通過對檢驗成本與質量次品所造成的浪費之間的權衡，來優(yōu)化質量檢測控制點。
精益生產(chǎn)基于組織的分權與人的協(xié)作觀點，認為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，異致這種概率性的質量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費。”
（5）對人的態(tài)度不同
大批量生產(chǎn)方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。
精益生產(chǎn)則強調個人對生產(chǎn)過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協(xié)調，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。
2．2精益生產(chǎn)管理的特點
（1）拉動式準時化生產(chǎn)
“準時化”生產(chǎn)方式是指運用多種管理方法、手段，對生產(chǎn)過程中的“人、機、料、法、環(huán)、側”諸要素進行優(yōu)化組合，做到以必要的勞動，確保在必要的時間內，按必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的零部件，以期達到杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動，降低成本，提高產(chǎn)品質量，用最少的投入，實現(xiàn)最大產(chǎn)出的生產(chǎn)方式。
①以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。
②強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件可以立即進入下一道工序。
③組織生產(chǎn)線依靠看板的形式，即由看板傳遞工序間需求信息(看板的形式不限，關鍵在于能夠傳遞信息)。
④生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化)。
⑤由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調度實質上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上只作最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，過程中各個生產(chǎn)單元自主協(xié)調則極為必要。
（2）不斷求新、務實、強調整體性和自我完善
精益生產(chǎn)公司的管理目標和管理深度沒有止境，它是根據(jù)公司的方針目標，從初級低層次逐步向高級高層次發(fā)展，而且是一個不斷完善自我提高的過程，從工序分析、時間分析、動作分析、設備分析開始，到生產(chǎn)要素的組合、管理方案的確定，是一個不斷求新選優(yōu)的過程。精益生產(chǎn)方式綜合配套地運用多種現(xiàn)代化管理方式和管理技術，強調發(fā)揮整體功能，所以既要求各項專業(yè)管理有明確的分工，又重視相互之間的配合協(xié)作。在現(xiàn)場運行過程中，一個問題解決，還會出現(xiàn)新的問題。如果要不斷地提高，就必須把今天實現(xiàn)的目標，作為明天開拓的起點，去不斷地追求新的目標。
（3）同步化作業(yè)
精益生產(chǎn)咨詢方式具有鮮明的統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動和同步化作業(yè)的特點。它是以貫徹標準作業(yè)為基礎，按著人工作業(yè)負荷率進行多機床操作、多工序管理的勞動組合和以規(guī)定的在制品的定額和成品儲備定額為標準，以工序間實現(xiàn)“一個流”，以看板物流運輸為手段，實行生產(chǎn)過程的同步化作業(yè)。即各生產(chǎn)線按同一生產(chǎn)節(jié)拍，同時作業(yè)、同時休息、同時搞5S活動，做到：
①在同一時間內，生產(chǎn)相同數(shù)量的同一品種的零件。
②總成的產(chǎn)出與零件的加工、毛坯的投入同步。
③、前方與后方協(xié)同作業(yè)，前方的生產(chǎn)與后方的服務圍繞著“準時化”生產(chǎn)的要求同步進行。
（4）自我約束與制度控制相結合
一個球隊要想在比賽中獲勝，主要靠兩條：一是個人技術精湛，二是全隊配合默契。這兩條都是與球隊教練的引導分不開的。只有通過教練的嚴格要求和自己的艱苦訓練，才能到達個人技術精湛、全隊配合默契的境地。公司也是一樣，生產(chǎn)活動就是制度控制與自我約束相結合的過程。公司的管理者就如同球隊的教練，他一方面制定作業(yè)標準，并在現(xiàn)場中加以指導，使操作者嚴格執(zhí)行作業(yè)標準，另一方面培養(yǎng)操作者的協(xié)作精神。員工如同隊員，要在生產(chǎn)實踐中不斷提高技術水平和思想水平，把個人精湛的技術融于集體行動之中，從而構成公司實力的原動力。
（5）充分發(fā)揮整體功能
精益咨詢方式是一項復雜的系統(tǒng)工程，是管理思想、管理組織、管理方法、管理手段和人員素質總體功能的反映，是一種以現(xiàn)場為載體，人、機、料、法、環(huán)、測高效運行的工作體系。實行生產(chǎn)準時化、負荷均衡化、多工序管理、多機床操作、庫存管理技術、看板管理及合理物流，使工序間在制品一個流。開展現(xiàn)場5S活動保證生產(chǎn)現(xiàn)場成為優(yōu)質、高效、低耗、安全且團結和諧的有機整體。
（6）全面質量管理
①強調質量是生產(chǎn)出來的而非檢驗出來的，由過程質量管理來保證最終質量。
②生產(chǎn)過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序都進行，重在培養(yǎng)每位員工的質量識，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題。
③如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。
④對于出現(xiàn)的質量問題，一般是組織相關的技術人員與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。
（7）團隊工作法
①每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。
②、組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關系來劃分。
③團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調、順利進行。
④團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內部評價的影響。
⑤團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。
⑥團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。
（8）并行工程
①在產(chǎn)品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計及最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。
②各項工作由與此相關的項目小組完成，進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并協(xié)調解決出現(xiàn)的問題。
③依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調整個項目的進行，利用現(xiàn)代CIM技術，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。
3．精益生產(chǎn)的體系結構
精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因為它的某項管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟、技術和人文環(huán)境，來用了適應環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了巨大的優(yōu)越性。
3．1精益生產(chǎn)體系結構圈
這樣的一個系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應的關系，也存在各個具體手段之間相互支持、相互依賴的關系，如附圖所示。
3．2精益生產(chǎn)管理思想核心的分析
精益生產(chǎn)管理思想最終目標必然是企業(yè)利潤的最大化。但管理中的具體目標，則是通過消滅生產(chǎn)中的一切浪費來實現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質量管理的目標更偏重于對銷售的促進。同時。全面質量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費。對于不良品的加工只能是浪費，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問題，造成進一步的浪費。相對于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動式準時化生產(chǎn)則是精益生產(chǎn)在計劃系統(tǒng)方面的獨創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過準時化生產(chǎn)、少人化、全面質量管理、并行工程等一系列方法來消除一切浪費，實現(xiàn)利潤最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計算機信息反饋技術、成組技術等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對消滅物流浪費的無限追求，即對物流環(huán)境的需求和內部的分權決策。進一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動式準時化生產(chǎn)及少人化之所以能夠實現(xiàn)，全面質量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團隊式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實現(xiàn)的必要且獨特的條件。
美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT(Just In Time)生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式JIT源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結出來的。它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。
4．精益生產(chǎn)管理能對公司產(chǎn)生什么作用和效益
4.1作用
①降低公司庫存
精益生產(chǎn)管理是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存降低到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)。降低庫存的目的就是為了解決問題和降低成本，而且低庫存是需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質來保證的。有很多的公司在實施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味的要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒有降低反而急劇上升，于是就以此說，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的公司，這種誤解是需要極力避免的。
②關注流程，提高總體效益
什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進流程要注意目標是提高總體的效益，而不是提高局部的部門的效益，為了公司的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜，所以，在精益生產(chǎn)管理輔導中，流程管理很重要。流程管理好了，對整體的效益提高是相當大的。
③建立無間斷流程以快速應變
建立無間斷流程，將流程當中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變客戶的需要，這點對于精益生產(chǎn)輔導是很重要的。
④消除八大浪費
公司中普遍存在的八大浪費涉及:過量生產(chǎn)、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力，只有從根本上消除這些，那么公司就會快速發(fā)展起來了。
⑤全過程的高質量，一次做對
質量是制造出來的，而不是檢驗出來的。檢驗只是一種事后補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應將品質內建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)公司要求做到低庫存、無間斷流程。
⑥顧客需求才生產(chǎn)
在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。
⑦標準化與工作創(chuàng)新
標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將公司中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進。
⑧尊重員工，給員工授權
尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為公司也為自己做得更好。員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的公司雇傭的是“一整個人”，不精益的公司只雇傭了員工的“一雙手”。
⑨滿足顧客需要
滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當短視的行為。公司要以實際行動來實踐，盡管產(chǎn)品供不應求，在一切準備工作就緒以前，從不盲目擴大規(guī)模，保持穩(wěn)健務實的作風，以贏得顧客的尊敬。
⑩精益供應鏈
在精益公司中，供應商是公司長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風險與利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內公司在實施精益生產(chǎn)咨詢時，與這種精益理念背道而馳，為了達到“零庫存”的目標，將庫存全部推到了供應商那里，弄得供應商怨聲載道: 你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標是降低整個供應鏈的庫存。不花力氣進行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉移到另一個地方，是不解決任何問題的。當你不斷擠壓盤剝你的供應商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質的支持和服務嗎？到頭來受損的還是你自己。
○11“自我反省”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”
“自我反省”的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進。當錯誤發(fā)生時，并不責罰個人，而是采取改正行動，并在公司內廣泛傳播從每個體驗中學到的知識。這與很多國內公司動不動就罰款的做法是完全不同的——絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。
○12團隊工作
在精益公司中，靈活的團隊工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團隊，負責完成不同的任務，團隊的力量是很強大的呢。一個公司光靠老板和領導是不行的呢，一定要有自己強有力的團隊。
4.2優(yōu)勢分析
①人力資源利用優(yōu)勢
通過用戶的有效拉動，把典型的“成批與排隊”的生產(chǎn)系統(tǒng)轉化為連續(xù)流動，可以使整個系統(tǒng)中的勞動生產(chǎn)率大大提高，生產(chǎn)時間會大大的縮短。
②產(chǎn)品的質量更高
產(chǎn)品的品種也更符合市場需求，同時生產(chǎn)過程中的廢品和工傷事故都會下降。資料表明，精益生產(chǎn)管理方式下，產(chǎn)品質量可提高3倍，廢品及工傷事故會下降5O％以上。
③新產(chǎn)品開發(fā)周期短
由于產(chǎn)品設計與開發(fā)采取并行工程，據(jù)資料統(tǒng)計：可以縮短研制周期5O％-70％，節(jié)省研制費用3O％-4O％，減少報廢和返修50％以上，設計變更次數(shù)減少50％以上并能使產(chǎn)品具有良好的工藝性和標準化程度。
④在制品庫存極少
精益生產(chǎn)輔導能達到零庫存生產(chǎn)，這樣大大減少了資金的占用也縮短了生產(chǎn)周期。同時成品庫存與制造成本都很低。由于是準時化生產(chǎn)，嚴格按需要投產(chǎn)，成品庫存是大量生產(chǎn)方式庫存水平的1／4。零庫存的目標與零缺陷的要求都可以降低產(chǎn)品的制造成本。
⑤廠房的空間小
采用精益生產(chǎn)，同樣規(guī)模工廠的生產(chǎn)面積只有大量生產(chǎn)方式工廠的1／2，投資也只有1／2。
5．如何用精益生產(chǎn)管理輔導企業(yè)
（1）選擇要改進的關鍵流程
做精益不是一蹴而就的，它強調持續(xù)的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。
（2）畫出價值流程圖
價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在繪制完目前狀態(tài)的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時間，生產(chǎn)周期被細分為增值時間和非增值時間。
（3）開展持續(xù)改進研討會
精益遠景圖必須付諸實施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節(jié)點。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護系統(tǒng)中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續(xù)改進生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：消除質量檢測環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象；消除零件不必要的移動；消滅庫存；合理安排生產(chǎn)計劃；減少生產(chǎn)準備時間；消除停機時間；提高勞動利用率。
（4）營造公司文化
雖然在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進，能引發(fā)隨后一系列公司文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進難度更大，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經(jīng)驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和公司文化的演變結合起來。
傳統(tǒng)公司向精益化生產(chǎn)方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具及先進的生產(chǎn)管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的公司文化有相當大的不同。
（5）推廣到整個公司
精益生產(chǎn)輔導公司利用各種工業(yè)工程技術來消除浪費，著眼于整個生產(chǎn)流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導向的拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。
6．精益生產(chǎn)實施原則
（1）管理決策以長期理念為基礎，即使因此而犧牲短期利益
實施精益生產(chǎn)也一樣，要有一個長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。因為精益生產(chǎn)不可能一蹴而就。日本豐田汽車實行精益生產(chǎn)也是經(jīng)過了長期的艱苦探索。從提出了準時制的理念到成為一種先進的生產(chǎn)模式，豐田人經(jīng)過20多年的努力，一步一步地達到精益生產(chǎn)的模式。因此，在利用精益生產(chǎn)輔導公司時，不要急功近利，要有長遠打算。
（2）建立無間斷的操作流程，以使問題浮現(xiàn)
所謂無間斷的操作流程，就是連續(xù)流生產(chǎn)。根據(jù)單件產(chǎn)品生產(chǎn)的消費節(jié)拍（TAKT）、用戶訂購產(chǎn)品的速度來安排生產(chǎn)流程，及時滿足消費者的需求。在確定生產(chǎn)節(jié)拍后，要分析流程圖，確認哪些流程有附加價值，哪些流程無附加價值，以減少無附加價值的流程，以提高過程績效。
（3）實行拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)過剩
所謂拉式(PULL)生產(chǎn)制度是以客戶需求為驅動的生產(chǎn)制度。即以客戶訂單量為依據(jù)，確定生產(chǎn)計劃和日程安排。實現(xiàn)拉式生產(chǎn)制度的基本方式就是電子看板（KANBAN）管理。“電子看板”是工廠和供應商與擁護的節(jié)拍保持同步的一種有效方法。
（4）使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）
為使工作負荷水準穩(wěn)定，要進行線平衡分析，盡量使各工序平衡和單件產(chǎn)品生產(chǎn)的時間相匹配。
（5）及時解決問題，品質意思貫穿始終
將品質意識灌輸?shù)矫恳粋€人員的心中，開展TQC活動，采納合理化建議；利用PDCA循環(huán)，持續(xù)改善過程品質。
（6）實行標準化
做好標準化工作，持續(xù)改進過程品質；做好程序標準化，提高工作效率和流程效率。
（7）運用目視管理，使問題無處隱藏
通過5S制度的建立，使辦公室和工廠一塵不染，機器上無灰塵、油污，無碎片和雜物，無碎片或者臟物，建立一流清新的工作環(huán)境，營造積極向上的公司氛圍。目視管理使物品標識清晰，電子看板管理使現(xiàn)場一目了然。
（8）使用可靠的、成熟的技術，以助于員工完善生產(chǎn)流程
通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品，運用先進的管理技術，提高公司的自主創(chuàng)新能力，如進行六個西格瑪設計，提高產(chǎn)品質量和可制造性（DFM）、可靠性。
（9）注重培養(yǎng)領導者,使他們能誘導其它員工
加強多技能工的培養(yǎng),使每一個位員工都具有協(xié)同小組成員工作的能力。同時要把深入了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成領導者，并使他們具有帶領團隊工作的能力。
（10）培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊
發(fā)揚團隊合作精神,培養(yǎng)優(yōu)秀人才,解決公司中的難點和重點問題;組建跨功能團隊,優(yōu)勢互補,維持公司的有效運作。
（11）重視公司伙伴與供應商網(wǎng)絡，激勵并助其改進
加強供應鏈管理，重視與供應商的協(xié)作關系，與供應商形成利益共同體。
（12）親臨現(xiàn)場查看以徹底解決問題（現(xiàn)場現(xiàn)物）
加強現(xiàn)場管理，執(zhí)行現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實原則，第一時間徹底解決現(xiàn)場工作中的實際問題。管理者身先士卒，事必躬親，沒有到現(xiàn)場就沒有發(fā)言權。
（13）倡導集思廣益，群策能力
管理者不急于決策,以共識為基礎,通盤考慮所有可能的選擇,并快速執(zhí)行決策;管理者不但要有決策力,更要有執(zhí)行力。
（14）通用不斷省思與持續(xù)改進使公司成為一個學習型組織
要建立持續(xù)改善、不斷創(chuàng)新、努力學習、追求卓越的公司文化，只有不斷變革、不斷學習，才能跟上時代的發(fā)展步伐。精益生產(chǎn)也在不斷向前發(fā)展，因此要努力學習先進公司的生產(chǎn)模式，使公司成為一個學習型的組織。
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