電子看板管理的方法是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT 是一種拉動式的管理方式，它需要從后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT 是無法進(jìn)行的。因此，JIT 生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。
一、電子看板管理簡介
電子看板就是表示出某工序何時需要何數(shù)量的某種物料的卡片。電子看板管理是只對后一道工序下達(dá)生產(chǎn)指令，而不進(jìn)行將主生產(chǎn)計劃按照物料清單分解到各個工序和原材料采購的方法。
二、電子看板管理的在生產(chǎn)過程的作用
1、主生產(chǎn)計劃：電子看板管理的理論中不涉及如何編制和維護(hù)主生產(chǎn)計劃，它是以一個現(xiàn) 成的主生產(chǎn)計劃作為開端的。所以采用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來制訂主生產(chǎn)計劃。
2、物料需求計劃：雖然采用電子看板管理的企業(yè)通常將倉庫外包給供應(yīng)商管理，但是仍然 需要向供應(yīng)商提供一個長期、粗略的物料需求計劃。一般的做法是按照一年的成品銷售計劃得出原材料的計劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來體現(xiàn)。
3、能力需求計劃：看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計劃，自然也就不參與生成能力需求計 劃。實現(xiàn)看板管理的企業(yè)通過工序設(shè)計、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來實現(xiàn)生產(chǎn)過程的均衡化，從而大大減少了生產(chǎn)過程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象。看板管理可以很快地暴露出能力過剩或不足的工序或設(shè)備，然后通過不斷地改進(jìn)來消除問題。這種對問題的根源進(jìn)行分析并解決問題的方法是非常值得借鑒的。
4、倉庫管理：訂貨點法的缺點：倉庫庫存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看 板管理后，生產(chǎn)線從倉庫領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉庫訂購的物料數(shù)量也不能超過看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫存積壓問題。在廣泛采用看板管理方式的汽車制造業(yè)中，為了能解決倉庫管理的難題，往往采用將倉庫外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng)取物料的同時才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實質(zhì)上是將庫存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供應(yīng)商承擔(dān)庫存資金占用的風(fēng)險。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長期一攬子訂單，供應(yīng)商減少了銷售風(fēng)險和費用，也就愿意承擔(dān)庫存積壓的風(fēng)險了。
5、生產(chǎn)線在制品管理：實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)， 關(guān)鍵在于確定一個合理有效的看板數(shù)量。
6、技術(shù)支撐：有些企業(yè)忽略了看板管理的技術(shù)支撐體系，從而導(dǎo)致了實踐中的失敗。 根據(jù)日本豐田汽車公司的經(jīng)驗，單純地采用看板管理不可能全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程的合理化，應(yīng)該首先從生產(chǎn)過程的合理化入手，不斷改進(jìn)作業(yè)方法，完善生產(chǎn)條件，然后逐步過渡到看板管理。由此可以看出是否具備技術(shù)支撐體系是實現(xiàn)看板管理的關(guān)鍵所在。
7、人員素質(zhì)要求：實施看板管理的企業(yè)不僅僅要求員工能在正常情況下進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作 業(yè)，還要求員工能盡快解決生產(chǎn)過程中的各種突發(fā)問題，保障生產(chǎn)流程的順暢。 。
8、適用行業(yè)：準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的適用范圍就比較窄了，通常只有采用流水線方式制造 或裝配產(chǎn)品的企業(yè)才使用。典型行業(yè)是汽車制造業(yè)。但是準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式中的一些管理思想：如杜絕浪費和過量生產(chǎn)、柔性生產(chǎn)計劃、設(shè)備快速調(diào)整、全員參與改善活動等等，對于所有企業(yè)都是有借鑒意義的。
在采用電子看板作為管理工具時，應(yīng)遵循以下五個原則：
⑴后工序只有在必要的時候，才向前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件：需要徹底改變現(xiàn)有流程和方法。
⑵前工序應(yīng)該只生產(chǎn)足夠的數(shù)量，以補(bǔ)充被后工序領(lǐng)取的零件：在這兩條原則下，生產(chǎn)系統(tǒng)自然結(jié)合為輸送帶式系統(tǒng)，生產(chǎn)時間達(dá)到平衡。
⑶不良品不送往后工序：后工序沒有庫存，后工序一旦發(fā)現(xiàn)次品必須停止生產(chǎn)，找到次品送回前工序。
⑷看板的使用數(shù)目應(yīng)該盡量減少：看板的數(shù)量，代表零件的大庫存量。
⑸應(yīng)該使用看板以適應(yīng)小幅度需求變動：計劃的變更經(jīng)由市場的需求和生產(chǎn)的緊急狀況，依照看板取下的數(shù)目自然產(chǎn)生。
三、電子看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)
看板管理是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對數(shù)據(jù)、情報等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對于管理項目、特別是情報進(jìn)行的透明化管理活動。它通過各種形式如標(biāo)語/現(xiàn)況板/ 圖表/電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場等隱藏的情報揭示出來，以便任何人都可以及時掌 握管理現(xiàn)狀和必要的情報，從而能夠快速制定并實施應(yīng)對措施。因此，看板管理是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場管理必不可少的工具之一。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對于企業(yè)管理者來說是一種管理上的大解。 其特征具體表現(xiàn)分為以下四個方面:
1、拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)
以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點,強(qiáng)調(diào)物流平衡,要求上一道工序加工完成的零件立即可以進(jìn)人下一道工序,最終實現(xiàn)零庫存。依靠看板形式傳遞工序間的需求信息。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制,保證生產(chǎn)中的物流平衡。
2、全面質(zhì)量管理
強(qiáng)調(diào)由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量。要求在每一道工序都對質(zhì)量進(jìn)行檢驗與控制。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識,保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問題,保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題,一般是由組織中的相關(guān)技術(shù)人員與生產(chǎn)人員協(xié)作解決。
3、團(tuán)隊工作法
每位員工在工作中不僅僅要執(zhí)行上級的命令,更重要的是積極參與,起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊的原則并不完全按行政組織劃分,而主要根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系劃分。團(tuán)隊成員強(qiáng)調(diào)一專多能,要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作,保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行。團(tuán)隊工作的基本氛圍是信任,并以長期監(jiān)督控制為主。團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)是變動的,應(yīng)針對不同的事物建立不同的團(tuán)隊,同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊。
4、并行工程
在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)期間,將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來,保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作,但可以定期或隨時反饋信息,并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。
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